Compte-rendu Golden-Share du 5 juin 2003
« Les entreprises en difficulté : prévenir et rebondir »

Olivier Edwards, avocat associé du Cabinet Jones Day, a donné le coup d’envoi de cette table-ronde. Dans son introduction il a tenu à remercier Charles Beigbeder pour son implication dans la préparation de cette rencontre, et notamment dans impulsion pour la création du groupe de réflexion « défaillance d’entreprise » (améliorer et prévenir la mise en redressement judiciaire des entreprises) au sein de Croissance Plus. L’objectif étant de réunir les forces des 2 associations et faire avancer le débat pour favoriser le rebond et participer à l’évolution des mentalités.

Jean Rognetta, rédacteur en chef de CyberPouvoirs, en tant qu’animateur a lancé le débat sur les tribulations de Sylvain Forestier, ex-directeur général de D-interactive (*).

« Préjugé culturel »

Le panel s’est interrogé sur une problématique simple : pourquoi est-ce considéré comme honteux de déposer le bilan en France ? En effet si on effectue un parallélisme avec le système américain, et notamment le fameux « chapter 11 » de la Loi des faillites, on constate une réelle exception culturelle propre à l’hexagone. Même si le droit européen prévient la création d’entreprises « zombies » on peut remettre en question sa validité et sa pertinence, précise Olivier Edwards.

Jacques Chatain, General partner chez Auriga Partners, se veut rassurant et affirme qu’il est prêt à donner sa chance à un entrepreneur failli, il semblerait même que les mentalités changent doucement et qu’une réelle « culture de la start-up » apparaisse. Tout en insistant sur le fait qu’entrepreneur et investisseur restent côte à côte jusqu’à la fin de l’aventure, il a déploré la désinformation ambiante sur le sujet. Franck Delorme (ex. Sofinnova Partners) dans la salle, reprendra plus tard l’idée.

Michel Safars, président de Keeboo, membre de l’IE-Club évoque l’attitude de ses investisseurs qui se sont retirés, lui permettant de racheter sa société. Il recherche aujourd’hui de l’argent et se trouve confronté à une attitude distante des investisseurs qui restent en retrait face à des sociétés comme la sienne qui sont déjà financées.

Sylvain Forestier, Directeur général d’Arvato D, a vécu cette situation et n’hésite pas à comparer le dépôt de bilan à un « cancer qui provoque la pitié ». Le phénomène « born again » aux Etats-Unis lui semble proche du mandat ad-hoc français, en effet il ne s’apparente pas à un dépôt de bilan mais à une renaissance de l’entreprise sous une forme antérieure. Le micro part dans la salle et c’est Pierre Buray (qui a déposé le bilan de sa société Newcleus en 2001) qui témoigne de son expérience. On retiendra que même si ce sont les fonds qui lui ont fait défaut il a retrouvé un emploi grâce à ses anciens partenaires investisseurs et que le dépôt de bilan reste certes, difficile à expliquer (car souvent associé à tort à une mauvaise gestion), mais qu’il est bien assimilé et interprété par les personnes averties.

A la majorité l’auditoire confirme qu’il existe un préjugé culturel important.

Robert Kalocsai, président de Aims-software parle d’un préjugé plus large dans le business. Les start-up ont besoin de vendre aux grands comptes pour se développer massivement. Or ceux-ci n’aiment pas prendre de risques et donne difficilement une chance aux jeunes entreprises de faire leurs preuves.

Etats-Unis versus France

D’un point de vue juridique Michel Chavaux, administrateur judiciaire, rappelle que la terminologie « faillite » n’existe plus depuis 1967, et qu’un manque d’informations est a déploré dans ce domaine. Il précise également aux fervents défenseurs du système américain que tout n’y est pas si rose. On note en effet que la thèse anglo-saxonne de défense des créanciers (qui s’approprient la société pour se payer) s’oppose à la thèse latine (qui protège l’entreprise et l’outil au détriment des créanciers).

On peut se demander alors si les intérêts des investisseurs sont suffisamment protégés en France. Jacques Chatain estime qu’on ne devrait pas privilégier plus fortement les intérêts de l’un ou l’autre car « on gagne ou on perd ensemble ». Très tôt il faut avoir recours à un professionnel, le tort habituel étant de ne pas contacter assez rapidement les personnes spécialisées car les procédures demeurent peu connues.

Sylvain Forestier a également tenu à mettre l’accent sur le fait qu’en France une mauvaise presse se construit très vite autour de l’entreprise. Ce phénomène rend la sortie de crise encore plus difficile, d’autant plus que les outils d’aide sont peu connus pour empêcher l’entreprise d’aller jusqu’au redressement judiciaire.

Le mandat ad hoc

Thierry Bellot, expert-comptable et associé du cabinet F.C.C. Audit et Conseil rappelle la définition du mandat ad-hoc et du règlement amiable. Selon l’art.35 de la loi du 01/03/1984, il s’agit d’un système de prévention des entreprise en difficultés. Un mandataire ad hoc est nommé par le président du tribunal. La seule condition étant que l’entreprise ne soit pas en situation de cessation de paiement. Le règlement amiable (ou conciliation) est différent puisque limité dans le temps (durée de 4 mois) et peut se terminer par une homologation du tribunal entre l’entreprise et ses créanciers (notons au passage que le mandat ad hoc débouche souvent sur une conciliation pour obtenir cette homologation). Ce sont des procédures confidentielles qui sont tenus au secret professionnel.

Comment choisir un mandataire ad-hoc / existe-t-il un statut ? Il s’agit souvent d’administrateurs judiciaires, même s’il n’y a pas de statut spécial, car il faut connaître un minimum les procédures collectives en cas de « banqueroute » ou de flirt avec. En 2002 à Paris il y a eu 130 mandats qui ont déclenchés 70 procédures réelles. Actuellement on peut donc dire que c’est un phénomène marginal car peu connu, qui gagnerait en efficacité si il était déclenché plus tôt. Les dirigeants conservent leur responsabilité dans leur entreprise, il n’y a pas de transfert de responsabilités entre dirigeant et mandataire.

Bernard Ochs s’interroge sur le déclenchement de la procédure qui demande une certaine lucidité à l’entrepreneur à un moment où il n’en n’a pas forcément beaucoup. En quoi les administrateurs peuvent-ils alors intervenir, sachant que leurs intérêts ne sont pas les même que ceux des entrepreneurs et qu’ils sont les premiers lésés en cas de dépôt de bilan ? Ce à quoi Michel Chavaux répond que la mission de l’administrateur n’est pas de limiter les risques pour l’entrepreneur, mais de contribuer à sauver l’entreprise par tous les moyens qu’il juge nécessaires et adaptés.

Jean Quintard – Fontenay Manager a fait remarquer que les difficultés commençaient bien avant qu’il soit temps de faire appel à un mandataire ad-hoc. La procédure souple du mandat ad-hoc est certes intéressante mais ne paraît pas une solution en soi, on peut notamment liquider à l’amiable sans créer de passif.

La « new money »

Quand une entreprise est en difficulté, elle se trouve confrontée à une triangulaire :

• Gérer un passif constitué de dettes bancaires et de salaires
• Réunir de la « new money »
• Financer un plan de restructuration pour réduire les coûts

La dette change mais est étalée, le bilan est toujours déséquilibré car en faisant rentrer des capitaux ils ressortent tout de suite pour le plan de restructuration -> cercle vicieux. Une des propositions de CroissancePlus serait de faire financer le plan de restructuration par l’URSAFF (FGS) avant le dépôt de bilan.

Pour Sylvain Forestier, la new money doit servir à rééquilibrer le bilan. Des incitations fiscales pour les investisseurs qui investissent dans les entreprises en difficulté – notamment une taxation allégée – devraient être mise en place.

Les FCPR non soumis à fiscalité + l’accès automatique à sofaris* paraissent une bonne base pour Jacques Chatain. De plus si le business modèle lui semble valide, il n’émet pas de réserve quant à un éventuel réinvestissement. Et avoir recours aux fonds de retournement lui paraît pertinent si le sauvetage de l’entreprise en dépend.

Expliquer aux banquiers et investisseurs déjà investis qu’ils ont intérêt à remettre pour ne pas tout perdre, apparaît comme une priorité pour Michel Chavaux.

* La sofaris est une institution qui assure les banquiers prêtant aux entreprises à hauteur de 30%.

Et après ?

Lorsque le dépôt de bilan est public, il existe 3 possibilités :

• si la société n’est pas viable : liquidation par vente aux enchères
• plan de continuation (mandat ad hoc après dépôt de bilan)
• plan de cession : cessation des actifs à un ou plusieurs repreneurs

Sylvain Forestier estime que pour améliorer la « résurrection » il faut simplifier les procédures dans un premier temps puis créer des incitations fiscales pour le plan de continuation.

Conclusion 

Charles Beigbeder a conclu en mettant l’accent sur la responsabilisation des entrepreneurs, qui devraient se préparer plus en amont des difficultés pour augmenter l’espérance de vie de leur entreprise.

Maurice Khawam, Président de l’IE-Club, a remercié tous les intervenants en rappelant quelques points :

• la défaillance d’entreprise fait partie des aléas qui paraissent importants à traiter pour les entrepreneurs et les investisseurs. Il est capital de créer des moyens pour que l’investisseur ne perde pas tous ses fonds et l’entrepreneur ses responsabilités.
• aujourd’hui encore des efforts sont à faire pour que disparaisse le « malaise culturel » lié au dépôt de bilan ; notamment du point de vue de l’information des entrepreneurs sur les différents moyens mis à leur disposition pour les aider.
• réfléchir au statut de l’entrepreneur est important, pour qu’il puisse se retourner à la fin d’une aventure.

(*) Pris dans la frénésie il y a 2 ans, D-interactive a connu une croissance externe importante qui l’a mené à un endettement rapide. Malgré les différentes levées de fond, les dettes étaient considérables ; les partenaires financiers conseillaient alors de conquérir des parts de marché plutôt que de travailler à assurer un bénéfice conséquent ! Le développement a ainsi nuit à la rentabilité. Avec le retournement des marchés, les partenaires n’avaient plus apporté d’autres capitaux et les comptes qui étaient presque à l’équilibre n’ont pas permis de faire face. Après une ultime recherche de financement et une tentative de mandat ad-hoc (ayant échoué pour cause de manque de « new money »), un plan de continuation a été entamé. Ce dernier s’est bien vite révélé impossible et c’est le plan de cession qui s’est imposé, permettant ainsi de sauver des emplois et les actifs.