Les grands et les petits : la force et la créativité
L’argent et, le lean (la débrouille quoi)
La puissance et l’agilité
La structure et la course au temps, en multi compétences au quotidien
Comment cela peut il marcher ?
En fait, au travers notamment de l’Observatoire de la Relations Grandes entreprises – PME innovantes, nous avons pu identifier des relations exemplaires entre ces grands et ces petits qui ont su concilier ces éléments structurels presque inconciliables sur le papier
La recette ?
La conviction, l’intelligence relationnelle, le pragmatisme …
Des hommes et des femmes donc qui font la différence ….et qui savent aussi allier au quotidien les contradictions et l’énergie!
C’est ce que nous raconte depuis 12 ans l’Observatoire et les Trophées de la relations grands comptes PME Innovantes.
Si l’on fait un focus sur les grands groupes, nous avons interrogé une dizaine de porteurs d’incubateurs, d’accélérateurs et autres dispositifs.
Voici les grandes inflexions de tendances que ceci nous révèle:
Tendance N° 1 : Une nouvelle maturité de l’écosystème
Portée par :
- Une reconnaissance de la French tech qui aide à créer un momentum notamment à l’international et qui communique et stimule la puissance de notre ecosystème de l’innovation…
- Des initiatives de l’écosystème sur le thème de la relation Grands Comptes / PME Innovantes avec de grands succès (Viva Technology, Inno Generation, Raise , halles freyssinet, Le Cargo, Cap digital, Le hub…)
- Une deuxième vague dynamique avec une Multitude de création d’incubateurs, accélérateurs de grandes entreprises qui n’avaient pas encore passé le pas, telles que : Galerie Lafayette, Valeo, Keyrus etc…
Tendance N2 : Les entreprises les plus matures passent de l’open-innovation outil de communication à l’open-innovation outil de transformation business
Ils sont partis les premiers et ont acquis une certaine expérience : Allianz, Orange, Bouygues, BNP, etc….Aujourd’hui ces organisations plus matures doivent rendre des comptes: Les Directions générales leur demandent de passer de la communication à la réalité du business avec un besoin certain de prouver que les pilotes, partenariats, etc.. peuvent changer significativement le business de leurs entreprises et leur permettre d’anticiper les disruptions de marché possibles, en complément de que ce que faisaient les BU en direct ou les centres de R&D classiques.
Par contre, les relations avec les BU traditionnelles sont plus apaisées, car les premières « preuves de concept » ont été délivrées.
Tendance N° 3 : Chez les plus matures nous sommes sur un point d’inflexion entre innovation et gestion du risque
La barrière du risque d’impact sur le business traditionnel reste un point d’achoppement majeur à des déploiements massifs de l’open-innovations, car les innovations qui changent les règles du jeux business impliquent souvent de redéployer des ressources …
C’est donc sur la taille des déploiements que les enjeux se posent:
- l’échelle des transformations induites, y compris sur les ressources humaines
- la taille des investissements,
- la gestion du risque sur le business actuel
- etc….
… et ce ne sont évidemment pas des sujets qui peuvent être résolus simplement dans ces grandes organisations et relèvent autant de la stratégie que des transformations managériales.
Tendance N°4 : L’open Innovation suggère de développer des changements plus radicaux et plus globaux en interne sur la gestion de l’innovation par l’entreprise.
C’est pourquoi, on voit se dessiner chez certaines de ces entreprises un passage (ou une remontée) de ce sujet, devenu stratégique, au niveau de la Direction Générale. Les prises de positions fortes du PDG : Accor, L’Oreal, Orange en sont des exemples types:
Les projets sont pris au niveau du board et des engagements plus structurantes sont pris comme celle d’ACCOR avec Sebastien Bazin, par exemple qui crée un shadow board de jeune profils prometteurs en interne pour apporter, plus d’idées et plus de vitesse dans la formalisation des stratégies et leurs mises en œuvre.
Tendance N°5 : Coté opérationnel : des améliorations sur la faisabilité business des start up dans les grands groupes sont en cours
Des difficultés traditionnelles évoquées dans nos précédentes enquête pour intégrer des start up aux business des grands groupes sont en train de se lever : processus de qualification achat, contrats et conditions de paiement, etc….sont travaillés dans le sens de faciliter la relation avec les start up…
Reste néanmoins que ces processus restent encore très consommateurs de temps pour les start up en avant vente et que les processus de qualification des start up pour intégrer des incubateurs ou accélérateurs sont très élitistes: quelques start up souvent sélectionnées sur des appels à projet en réunissant plusieurs centaines.
Augmenté du fait que pour les grandes entreprises les plus matures, les appels à candidatures start-up s’élargit avec des développements en régions et à l’international ( Allianz, Credit Agricole, Orange …).
Constat N°6 : Les modalités d’organisation des grands groupes pour interagir avec les start-up restent très hétérogènes
On peut percevoir des expérimentations sur des options entre accélérations et périmètre de responsabilités des accélérateurs , Initiatives portées par les BU, intrapreneuriat , financement des start-up ou non, relation avec les écoles et centres de recherche, hackathons etc….: chaque entreprise développe son modèle et on se rend compte qu’il n’y a pas de formule magique …
Le village by CA , Le Village et Axa, StelLab de PSA avec les universités, Galerie Lafayette avec un programme de master interne en coaching de startup etc….
Nous avons eu lors de la soirée de l’observatoire deux grands groupes, Renault et Bouygues qui nous ont expliqué leurs modèles respectifs…. Deux modèles si différents !
Ceci demande aux start up des efforts conséquents pour comprendre comment fonctionne chaque grande entreprise et quel est le chemin le plus naturel pour soit faire du business soir se faire financer.
Nous sommes donc encore à un stade d’apprentissage de toutes les parties, rendant la lecture des réalisations difficile.
En conclusion, nous sommes encore à l’adolescence de la gestion de la relation Grands Comptes / PME Innovantes
… et même si un ecosystème d’échanges informels, croisement d’information et d’expérience commence à se développer entre grands groupes, celui-ci n’est pas encore structuré.
Dans ce contexte, au travers de nos activités, l’IE-Club a l’ambition d’aider à des échanges pérennes entre les dirigeants d’incubateurs, corporate investments, investisseurs et les start up pour partager de meilleures pratiques .
Rendez vous donc très prochainement pour d’autres événements : http://membres.ie-club.com/tous-les-evenements/
Marie-Christine RIEUL
Vice Présidente de l’IE-Club
