Compte-rendu de la rencontre Golden-Share du 12 décembre 2002
Développement international : pièges et stratégies

• Maurice Khawam (ETF Group), Président de l’IE-Club a introduit 2 nouveaux membres :

– Edouard Montier, Echo Mike Ventures Partner – société de conseil en développement d’entreprise, fondée en Avril 2002. Ses clients sont des entreprises européennes à haut potentiel de la “Tech-Economy” qu’il faut assister de façon opérationnelle à franchir des étapes clefs de leur développement.

– Mr Ferreboeuf, e*message. Il s’agit d’un opérateur de télecom en bonne santé financière, ancienne filiale de France-Télécom, agée de 15 ans. Propose de nouveaux services d’informations en temps réels (boursier ou routier). Recherche de nouveaux partenaires financiers pour développer ces applications.

Michel Rocher, membre de l’IE-Club depuis sa création a également été amené à dire quelques mots. Travaillant essentiellement avec des start-up, il pense qu’on vient de sortir d’une bulle qui a duré 8 ans. Il reste à « digérer » cette anticipation de croissance (de 16 ans environ sur le Nasdaq) qui a engendré de nombreuses autres bulles (de salaires, d’incompétences…). Dans une dizaine d’années seulement 2 ou 3 acteurs auront réussis à se maintenir selon lui.

• Développement International : pièges et stratégies – Gilles Rigal, directeur associé Apax Partners.

Partant du constat que le top 10 des entreprises françaises réalisent en moyenne 65% de leur CA hors France, on peut se demander quels sont les enjeux d’un développement international ?

En effet le succès de l’entreprise passerait désormais par son développement international, un développement dont l’exécution est très importante. Ainsi si l’entreprise réussi, elle accède à l’opportunité de devenir leader, alors que si elle échoue elle se place en situation de risque majeur.

Ainsi on peut définir quelques pièges

3 entrepreneurs sont là pour défendre leur modèle original d’expansion internationale, respectivement dans le monde des services, des logiciels et des composants :

• Khattar Chkaiban: co-fondateur et CEO de Valoris

Valoris est une société de conseil spécialisée, créée en 1988. Regroupant 650 professionnels elle a su s’imposer comme le leader en Customer Value Management avec des bureaux à Paris, Bruxelles, Luxembourg, Londres, Barcelone et Madrid. Le CA 2002 s’élève à € 81,5 millions provenant pour 55% de France et 45% du reste de l’Europe.

• Pierre Cesarini: fondateur et CEO de Temposoft

Temposoft est une société de softwares, leader sur le marché des solutions pour le management des ressources humaines. Fondée en 1998, elle a levée € 20 millions avec Atlas, CDC, PreIPO, Add Partners…

• Xavier Bon: co-fondateur et VP Sales et Marketing d’Ask

Leader de la technologie sans contact, Ask a pour mission de concevoir, produire et promouvoir les cartes à puce sans contacts et les lecteurs pour tickets et applications mobiles. Créé en novembre 1997 et employant 90 personnes, l’entreprise a un CA de € 20 millions en 2002 et en prévois un de € 35 millions en 2003 réparti pour 40% en France et 60% à l’international.

L’objectif de la table ronde sera donc de profiter de l’expérience des entrepreneurs présents en leur posant les bonnes questions (où ? quand ? comment ? combien ? avec qui ?…) et en tentant d’y répondre.
“L’international, c’est un état d’esprit” Gilles Rigal

• A des cycles différents pourquoi avoir opté pour l’international ?

Khattar Chkaiban : l’aventure européenne a commencé en 1999 pour Valoris sur le besoin grandissant de l’entreprise d’être plus prêt de ses entreprises-clientes. L’enjeux était alors d’accompagner le client dans son déploiement international. De plus, entre 1999 et 2001, le marché était très « pushy » pour s’installer hors france, grâce notamment aux partenaires financiers.

Pierre Cesarini : la France représente 5 à 8% du marché mondial des logiciels, quand les Etats-Unis représente 50% ! Temposoft s’est créé pour devenir mondial, dans ce cadre la France a été un laboratoire, où une équipe de R&D de qualité à été réunie en 1998. L’objectif était de basculer le plus rapidement possible aux Etats-Unis, dans cet optique un premier pied dans un environnement anglo-saxon a été mis en angleterre. En effet il est difficile et dangereux d’aller vite aux USA, car l’approche étant directe, la mise en place d’une infrastructure est lourde (vendeurs, réseau de distribution, service après-vente…).

Xavier Bon : Ask a été créé en 1998 sur le constat d’un manque, d’un besoin au niveau de l’utilisation de la carte à puce pour le transport humain. Le système Ask est basé sur une différenciation technologique forte, les clients intègrant les puces dans leurs produits ou process. Avant de se développer à l’international Ask a du prouver sa viabilité en France, ainsi à partir de partenariats forts (RATP, Thales…), l’entreprise a pu négocier des contrats avec des sociétés hors-France. En effet le marché français avec ses 60 millions d’habitants ne constituait pas une cible suffisante, lors de la création du produit, un soin tout particulier a donc été apporté pour qu’il réponde aux normes françaises, européennes, américaines et asiatiques.

• Quel est l’effet de la récession, du contexte économique actuel sur votre activité ?

KC : Les évènements économiques qui ont lieu sur UN marché ne doivent pas avoir d’incidences sur une stratégie GLOBALE, ou du moins ne doivent pas la remettre totalement en question. En effet la société est présente en Europe du sud, Europe anglo-saxonne et germanique et y a une crédibilité spéciale. Pour se développer Valoris a donc du se recentrer.

PC : Le marché environnant est à prendre tel qu’il est, et l’entrepreneur doit faire de son mieux pour que chaque contrainte devienne une opportunité. Actuellement il est très difficile pour une société éditrice de logiciels de vendre des licences, le retour sur investissement est donc mitigé. Une réelle adaptabilité est nécessaire pour renverser la tendance.

XB : Le domaine des transports est par définition le parent pauvre de l’électronique (par rapport aux Telecoms par exemple) car il est directement lié au budget de l’état et donc restreint. Cependant le marché du transport résiste bien et reste épargné par la crise actuelle. Une réelle opportunité demeure au niveau des sociétés gérantes des péages, elles arrivent au bout de leur investissement et le magnétique va être remplacé par le sans-contact. Ask envisage ainsi sereinement l’avenir et compte se conforter dans son développement international.

• Vous avez réalisé votre développement international mais si vous deviez recommencer un processus semblable, quelle est la chose que vous referiez différemment ?

KC : Valoris a voulu aller trop vite avec l’acquisition de sociétés, le recrutement d’un staff, la mise en route de programmes d’intégration, de transfert de compétences… La fragilité entraîne souvent des erreurs. De plus en se développant à l’international, l’accent n’a pas été assez mis sur l’adaptation culturelle, un aspect pourtant non négligeable pour une entreprise de conseil/services.
Malgré tout, l’aventure a été un succès et Valoris dispose aujourd’hui d’équipes motivées et concernées. On notera cependant qu’il reste très difficile de développer une marque à l’étranger à cause de la notion de capital marque.

PC : Temposoft est encore jeune aujourd’hui et ne peut pas encore juger du retour sur investissement. L’export aux Etat-Unis s’est fait en deux temps avec l’envoi d’une première équipe “restreinte” puis d’un renfort. L’embauche d’un CEO américain semble témoigner de la maturité de la société. Finalement la question sera de savoir si ce sont les bonnes personnes qui ont été recrutées…

XB : Ask n’a pas encore les chiffres pour mesurer sa réussite. La recette du succès serait de posséder un produit, un marché et une stratégie et de recruter un personnel dont on est sûr des compétences –> la clé pour être gagnant étant la ténacité.

• Comment s’exporter ? Le fait de signer avec des multinationales est-il un bon moyen de débuter ?

XB : Il est facile d’exporter le produit, mais pas le package de solution. Il y a donc un véritable besoin d’adaptabilité et de personnalisation pour satisfaire le marché / le client.

KC : Fort d’un succès en Belgique, Valoris s’est exporté sur le même modèle en Angleterre avec des résultats beaucoup plus mitigés. L’expansion internationale a été une conséquence de l’activité et non une véritable stratégie de développement.

PC : Les grands groupes installés en France ont une certaine maturité, nécessaire à l’élaboration d’une stratégie (très différente de celle pouvant être esquisser aux Etat-Unis ou en Angleterre. Finalement Temposoft a eu des difficultés structurelles car vendre globalement à partir de la France n’a pas été possible.

• Quel est l’intérêt, la valeur ajoutée d’avoir un ou plusieurs partenaire(s) investisseurs étrangers ?

XB : Ask bénéficie de l’appui de partenaires Singapourien et Allemand. C’est un gage de qualité et de sérieux irremplaçable. Les réseaux sont très importants à ce stade de développement.

KC : Valoris n’a pas sollicité de fonds étrangers mais a pu se reposer sur les “marques” de ses partenaires, reconnues à l’international.

• Comment obtenir des fonds étrangers ?

PC : Au niveau des softwares, il est très difficile d’être crédible lorsque le logiciel est petit et/ou peu connu. La stratégie de Temposoft a toujours été le démarchage direct.

Gilles Rigal : Pour se développer à l’international il y a une réelle nécessité d’avoir des fonds propres. La problématique demeure donc essentiellement monétaire et la façon la plus pertinente de s’exporter est de se construire par paliers. Une autre difficulté est de durer sur le marché américain où l’entrée est relativement facile.

PC : Pour durer il n’y a qu’une solution : montrer la valeur de son projet. Et pour cela avoir une relation constructive de travail, même si le produit n’est pas totalement fini il doit avoir une réelle valeur ajoutée.

• Quelle(s) approche(s) avez-vous employé pour recruter des collaborateurs étrangers ?

KC : La solution serait de trouver une “tête” dans chaque pays, un collaborateur habitué et adapté au pays qui recrutera ensuite une équipe solide. Il faut pour cela instaurer des règles au recrutement, notamment des niveaux de qualification, de compétence.

PC : L’erreur à ne pas faire c’est embaucher LA mauvaise personne. A cause des cultures radicalement différentes, il y a un temps énorme d’adaptation et de “compréhension”. L’embauche et le management sont très durs dans ses conditions.

XB : Pour les opérations commerciales un français a été envoyé car il véhicule la culture de l’entreprise et du produit. Parallèlement un adjoint “négociateur” du pays a été réalisée. Il se forme en 2 ou 3 ans, les processus sont très longs en Asie.

Le développement international va se redessiner dans les années à venir. Plusieurs notions :
– export du produit sans incidence sur la firme
– multinationales : création d’une nouvelle branche de la firme à l’étranger
– metanationales : peu importe l’origine et le marché de destination, recherche de la meilleure présence pour le produit et l’entreprise. L’intelligence est dans ce cas de trouver l’eco-système adapté à son développement.

Maurice Khawam a conclu en remerciant Apax Partners pour son implication dans l’organisation de ce Golden-Share ainsi que tous les membres présents. Il a aussi cordialement invité l’assemblée à venir au Cross-Over de janvier 2003 sur les Nouvelles Technologies et l’Entreprenariat.